Оставьте максимум 3–5 целей на уровень (компания / отдел). Меньше — лучше. OKR про фокус.
Цели сверху — KRs снизу. Руководитель ставит ориентир, команда предлагает, как измерить результат.
Прогресс оценивается по шкале 0–1 (или 0–100%). Идеал — достижение 70–80% → значит, цель была амбициозной.
OKR ≠ KPI. KPI — это стабильные метрики. OKR — это вызовы, прорывы, рост.

03

Важно!

01

Как составить RACI — 5 шагов

Шаг 1. Выбери процесс или проект
Например: «Запуск нового лендинга» или: «Адаптация нового сотрудника»
Шаг 2. Разбей на ключевые задачи (этапы)
Пример: Написать ТЗ, нарисовать дизайн, сверстать лендинг, настроить аналитику
Шаг 3. Определи всех участников
Пример: Маркетолог, Дизайнер, Разработчик, Руководитель проекта (РП), Руководитель отдела
Шаг 4. Заполни RACI-таблицу
В разрезе Задачи/Роли/какую функцию выполняют - делает, отвечает за результат, консультирует, информируют по факту
Шаг 5. Проговори и утверди роли с командой

ОРГАНИЗАЦИЯ
RACI

— инструмент для распределения ролей и ответственности в процессе или проекте.
R – Responsible – кто делает
A – Accountable – кто отвечает за результат
C – Consulted – кого консультируют перед выполнением
I – Informed – кого информируют по факту
Модель помогает убрать дублирование, пробелы и споры «а кто вообще это должен был сделать?»

02

Как использовать модель RACI в управлении

Два A на одну задачу — недопустимо! За финальный результат отвечает только один человек.
Нет R — никто не делает
Все I и C — никто не вовлечён по-настоящему
Не проговорили RACI — формально составили и забыли

Сделай RACI на 3-5 ключевых процессов, и ты удивишься, сколько «провалов» в ответственности исчезнет без лишней драмы.

В проектах — распределить ответственность с самого начала
В процессах — назначить владельцев этапов (часто используют вместе с описанием бизнес-процессов)
При делегировании — понять: ты «делаешь» или «отвечаешь»?

03

Частые ошибки:

01

Начните с обсуждения текущей ситуации и предыдущего опыта

Как тебе работается в компании/со мной?
Что тебе нравится делать?
Что тебе не нравится делать? Почему?
Поделись своими успехами с предыдущей встречи (если она была).
Насколько ты удовлетворен уровнем дохода?

РУКОВОДСТВО
Индивидуальная встреча с сотрудником

Какие вопросы стоит задать сотруднику на встрече один-на-один, чтобы получить конструктивную и достоверную обратную связь?

02

После определения текущей точки А переходите к обсуждению планов на будущее

Есть ли какие-нибудь проекты, над которыми ты бы действительно хотел(а) поработать, если бы тебе дали такую возможность?
Что можно улучшить во взаимодействии?
Какие у тебя профессиональные планы на ближайший год?
Как эта работа может стать интересней для тебя?
Достаточно ли тебе обратной связи от руководителя?
Что мне нужно продолжать делать по отношению к тебе?
Что мне нужно перестать делать по отношению к тебе?

Когда хвалите сотрудника, выделяйте его профессиональные качества, а не личные. Так вы мотивируете его и дальше развиваться как специалисту.
Во время обсуждения работы важно использовать только факты. Никаких слухов и предположений. Иначе разговор пойдёт по эмоциональному пути, в то время как должен — по конструктивному.
Планы развития сотрудника должны соотноситься с планами подразделения или компании в целом. Получаемые навыки или «прокачиваемые скиллы» следует в обязательном порядке применять в проектах компании.

03

Важно!

Я регулярно наполняю его идеями и готовыми решениями для руководителей и собственников бизнеса.

Прямо сейчас в нём вы можете забрать список из

Консультация

01

Как провести ретроспективу: пошаговый алгоритм

Шаг 1. Подготовка (до встречи)
Назначь встречу заранее (в календарь!) / Собери данные: результаты, показатели, сбои
Шаг 2. Старт встречи (5 мин)
Напомни правила: Без обвинений, Обсуждаем действия, а не личности, Ищем решения, а не виноватых
Шаг 3. Обсуждение (20–40 мин)
Используй простую формулу 3В:
Вопрос + Примеры ответов команды
🔹 Что было хорошо?
Уложились в сроки, сработал новый скрипт
🔹 Что пошло не так?
Потеряли клиента из-за задержки согласования
🔹 Что улучшим дальше?
Добавим шаблон КП, сократим согласование до 1 дня
Шаг 4. Зафиксируй договорённости (10 мин)
Преврати обсуждение в 1–3 конкретных действия с ответственными
Шаг 5. Завершение (5 мин)
Поблагодари команду, Зафиксируй итоги, Назначь дату следующей ретро

Хотите глубже погрузиться в тему психологии отношений в команде?

Приглашаю подписаться на мой Telegram-канал!

Подписаться на Telegram-канал

которые с самых разных ракурсов раскроют вам тему взаимоотношений в команде

6 книг

КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ
Ретроспектива

это регулярная встреча команды, на которой обсуждают:
Что сработало?
Что не сработало?
Что можно улучшить?
Цель — не пожаловаться, а найти точку роста и договориться, что делаем иначе.

02

Не модерируй сам, если ты «участник конфликта» — лучше делегировать фасилитатору
Не затягивай — 60 минут максимум
Фокусируй на решениях, а не эмоциях. Но можно добавить обсуждение успехов сотрудников, это мотивирует
Повторяй регулярно, даже если «всё норм» — это точка роста

Советы для руководителя:

СКАЧАТЬ ИНСТРУМЕНТЫ В PDF

И закрепляем материал

Приглашаю вас посмотреть ещё одно видео на тему детско-родительских отношений в команде.
Как отследить включение режима "мамки" или "бати"? Плохо ли это и что с этим делать? Рассказываю об этом на форуме Немосква